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大型煤炭企业成本管控体系的研究与探索

樊建政户红旗靳智森

河南龙宇能源股份有限公司陈四楼煤矿

摘要：近年来，受新冠疫情影响，我国经济发展增速减缓，以及当前国家对新能源倾斜扶持政策，加之环保要求日益严格，煤炭企业生存形式严峻，国内外需求下降急速。为解决这一困境，大型煤炭企业上下求索，力图寻找到一条从内向外打破窘境的成本管控之路。

本文以陈四楼煤矿为例，首先介绍了陈四楼煤矿的生产经营现状，组织架构，在研究其现有成本管理模式的基础上，总结归纳出全面预算、作业成本及市场化三者融合的大型煤矿成本管控体系。在内部市场化运营机制的基础上融入作业成本法，开展作业成本全面预算，三者相互依托，互为支撑，大大提高了企业经营管理质量，降低煤炭企业的生产成本和费用水平，提高了企业经济效益。

关键词：煤炭企业全面预算作业成本市场化

煤炭是我国能源的重要产业，在能源的生产和消费过程中占有很大的比重，对我国国民经济的发展发挥着举足轻重的作用。近年来，随着新冠疫情的肆虐，国民经济发展迟缓，新能源产业发展势头猛进但后劲不足，各种环保政策接踵而至，但绿色材料，新技术、新设备的应用已经使得各能源企业处理环保问题游刃有余。加之去年冬季以来，各大城市明显出现电力短缺，供电不足的现象，使得煤价一涨再涨，仿佛煤炭行业又恢复到了“黄金十年”的时间段。透过现象看本质，当前煤炭行业仍然处于衰落期，国内国外需求量急剧减少导致产能过剩，上下游供应链整合不力致使供应紧张，以次充好现象时有发生，经营管理模式僵化，按部就班促使成本居高不下等等原因无不掣肘着企业的生存与发展。为此，以打破瓶颈为宗旨，优化经营管理模式为重点，探索大型煤炭企业成本管控体系就显得尤为重要。本文以陈四楼煤矿为基点，在探索其成本管控的模式中，寻找具有普遍规律的成本管控道路，分析陈四楼煤矿是如何将全面预算、作业成本及市场化三者融合起来进行成本管理，循序渐进，形成一条螺旋上升的成本管控道路，最后以实际的实施效果从直接效益，间接效益和社会效益三点出发，有效论证了陈四楼煤矿现行成本管控模式具有研究与推广意义。

二、企业概况分析

陈四楼煤矿是河南能源化工集团永煤公司骨干矿井之一，位于河南省永城市境内。矿井井田面积约61.69平方千米截至2021年底，矿井保有储量2.31亿吨，剩余可采储量1.30亿吨。陈四楼煤矿始建于1990年7月，1997年11月6日建成投产，矿井设计生产能力240万t/a，2009年核定生产能力450万t/a，矿井升级为煤与瓦斯突出矿井后，2016年确定生产能力378万t/a。陈四楼煤矿的煤炭品种为低灰、特低硫、特低磷，高发热量的优质无烟煤。2001年获得出口煤炭质量许可证，2002年顺利通过IS09001国际质量体系认证，在国内、国际煤炭市场上均享有良好的声誉，被誉为“中永一号”。

近年来，陈四楼煤矿凭借科技创新，不断锐意进取，几年来共产生重大科技成果100多项，其中70多项获得省级及以上奖励，45项获得了国家专利。先后获得“双十佳矿井”、“特级安全高效矿井”、“科技进步十佳矿井”、“质量标准化先进单位”、“河南省文明单位”、“管理创新最佳企业”、“安全生产先进单位”、“国家一级安全生产标准化矿井”、“中国企业教育先进单位百强”、“全国五一劳动奖状”、“中国最美矿山”等荣誉称号。

三、煤炭行业成本管控环境分析

煤炭企业经营压力日益加大，成本管控亟需突破

近年来，煤炭行业面临的发展环境变化之快、改革转型任务之重、矛盾风险挑战之多，环保检查压力之大前所未有，对煤炭企业的发展产生深远影响，各大煤炭企业均出现不同程度的经营困难。这些困难大体上可以分为内外两部分因素。

1、外部压力：煤炭作为我国主要的能源物质，在能源消费比重中需求量一直很大，但因为宏观经济发展从高速增长转向中高速增长，能源结构清洁化、低碳化趋势明显，环保力度逐渐加大，使得国民经济发展对煤炭的需求量逐步下降，煤炭市场供大于求的矛盾突出，煤炭价格不断下滑，导致煤炭企业经营压力增大，经营形势严峻。

2、内部问题：煤炭行业仍处于劳动力密集型发展阶段，煤炭开采机械化程度低，生产技术含量不高，不少煤矿经营管理粗放，不重视成本控制，在过去煤矿监管不严、劳动力成本低的背景下还能够盈利，但其抵御市场风险能力较差，一旦煤价下跌就很可能出现亏损；另一方面，部分煤矿片面追求降低投入，为安全生产埋下隐患；还有一些煤炭企业忽视现代煤矿企业日趋增大的环护、矿区生产生活设施改造及煤矿售后服务等隐性成本，使得成本控制不全面。

面对新形势，如何加强经营管理，准确应对市场经济，成为各个煤炭企业发展的难题。煤炭企业管理要想实现从粗放型向集约型的转变，必须加强企业经营管理工作，提高企业核心竞争力，实施低成本战略，实现企业健康长远发展。

煤矿成本管理特点决定成本管控空间较大，大有可为

首先，煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，同行业产品差异化不大，原材料不能直接转化为产品实体，尽管煤炭生产过程消耗大量的生产材料约占原煤产品成本的四分之一，但由于其并不构成产品实体，大部分材料可以进行回收复用。其次，由于煤矿井下生产的特殊性，煤炭在生产过程中受地质条件变化、瓦斯增大、出水量加大等不可控因素影响较多，因而会导致生产计划的不准确和生产过程中材料消耗的不确定性。再次，受地质条件变化及构造影响，生产条件不同的矿井、不同开采难度的煤层生产工艺都有所不同,机械化程度的高低、采煤方式的选择、工作面的设计、设施设备的优劣等都影响成本水平。最后，由于煤矿生产是高危行业，工作环境恶劣，工人劳动强度大，因此人工工资、津贴及各项补贴费用较高，在生产总成本中比重较大。

综合上述煤矿成本构成特点，做好煤矿成本管控工作必须重视人工费、材料费等成本的管理，需要通过修旧利废、优化设计、减员提效等工作综合控制成本投入。

企业经营环境变化导致矿井原有管理工具失效

陈四楼煤矿于2000年提出了基于内部市场化管理的管理模式，将基层区队作业作为内部市场产品，区队的收入将通过内部模拟市场购买产品分配，区队的成本将由各项材料消耗统计确定支出，最终区队工资结果以“收入-支出”模式确定。

但基于市场管理的管理模式，只能管理区队的直接成本，不利于对间接成本的管理。因此，陈四楼煤矿将全面的预算管理作为思想基础，将市场化管理作为抓手，由各成本管控责任主体对煤炭生产环节开展成本管控，形成全面目标责任成本控制体系。该管控体系对公司年度考核指标进行月度分解，通过管控与考核，发现成本控制上存在的问题，对问题开展针对性管控，为实现年度成本控制目标做出积极贡献。

但是随着国外经济环境的恶化，国内煤炭能源形势的不稳定，煤炭行业经营效益萎靡不振，市场化管理模式运作受阻，内部市场结算和经营绩效考核工资兑现出现滞后，导致成本管控科室和基层区队参与积极性下滑，市场化成本管控模式作用难以发挥，原有管理模式的弊端日渐显露，不能满足现有经营管理需求。

为此，陈四楼煤矿优化现有成本管控体系，坚持管业务必须管成本的思想，将作业成本法引入该矿内部市场化管理和全面预算管理体系，三者融合，构建了新的成本控制体系，达到管理责任明确、管理措施到位、管理效果明显的目标。

四、陈四楼煤矿成本管控主要内涵

面对煤炭行业日益严峻的经营环境和不断提升的经营管理要求，陈四楼煤矿在过去科室采用全面预算管理，区队采用内部市场管理的成本管控基础上，应用作业成本法，构建了全面预算、作业成本及市场化三者融合的成本管控体系。

这一体系以作业成本法为基础，构建矿井——科室——区队——班组四级成本管控体系，将矿井成本费用细分并逐一确认四级管控责任和发生动因，开展全面预算管理，形成年度、月度成本预算；基于成本预算开展过程管控与考核，其中矿领导、科室层面采用全面预算管理，区队、班组层面开展市场化核算；最后利用经营活动分析、成本管控回头看等工具开展成本分析工作，对比预算、定额等找出工作存在问题，并通过完善制度、优化流程等手段堵塞成本管控漏洞，有效实现了成本管控水平提升目标。

五、陈四楼煤矿成本管控现状分析及主要做法

基于作业成本构建矿井成本管控责任体系

陈四楼煤矿成本管控体系一直以来以全面预算管理思想为指导，基于矿井原煤成本表、管理费用表科目进行设计，将各科目费用承包给相关科室，这一模式一直运行良好。

但是近年来随着管理责任细化，成本管控科室业务范围也有较大的调整，老的成本管控体系不足以满足新的管控要求，出现成本管控责任不匹配现象，造成成本管控部门及人员对成本投入掌握不清，把控不严，基于此种情况陈四楼煤矿将作业成本法管理概念引入矿井成本管控中，以作业确定管控责任。

陈四楼煤矿在成本管控体系中融入作业成本法，开展作业中心与作业识别，分析成本发生动因，细分成本管控科目，结合矿井组织架构对每一项细分后的成本科目找出分管矿领导、分管科室、责任区队乃至责任班组，构建矿井四级成本管控责任体系。

1.陈四楼煤矿应用作业成本法的总体思路

陈四楼煤矿在过去科室全面预算管理和区队内部市场化核算基础上分两个层次开展作业成本法应用。

第一层次是利用部门作业成本法开展作业成本核算及识别，帮助矿井完善成本管控责任体系；

第二层次是预算管理制度结合内部市场化机制运用作业成本法，将预算管理和内部市场化作为优化作业成本法的工具，并将其作为进行作业成本管理的一个模块。

图3为陈四楼煤矿运用作业成本法的两个层次，这两个层次是相辅相成而非相互独立的，在陈四楼煤矿全面预算管理与内部市场化的基础上，运用作业成本开展作业成本管理，及时获取准确的作业过程成本信息，为矿井生产经营管理计量提供条件。

2.应用作业成本法，构建四级成本管控体系

根据煤矿生产特点将煤炭产品、掘进进尺、开拓进尺、防治水进尺、抽放进尺、通风设施等作为成本核算对象。

识别资源成本：资源成本是在生产过程中发生的，包括材料、电费、职工薪酬、安全费、维简费、租赁费、办公费等项目，由于识别成本的目的是为了管控，这里主要识别可控成本。

划分作业中心：一个作业中心就是生产程序的一部分，每一个作业就是一个成本核算对象。

成本管控主体确认：根据作业中心作业消耗资源或成本进行成本归集，依据成本与作业关系确定成本管控指标，根据陈四楼煤矿目前管理情况，矿井成本管控项目可以细分为209项，其中可控成本项目200项。

确定成本管控责任主体：根据作业与成本项目的关联情况自下而上确定各级成本管控主体，形成班组、区队、科室、分管矿领导四级成本管控主体。

基于作业成本核算开展全面成本预算管理

陈四楼煤矿在四级成本管控责任体系的基础上，基于作业成本核算开展全面成本预算，预算在年度预算与月度预算两个层面展开。

编制年度预算时，以照零基预算为原则，按照矿井年度生产计划任务，通过作业识别，形成基于作业成本的矿井年度成本预算，确定各项费用的变动因素。

编制月度预算时，把月度生产计划与作业成本分析相结合，在年度预算的基础上根据月度生产计划分解，滚动分解月度预算，并以此为依据下发矿井月度成本管控目标，开展矿领导、科室成本承包指标考核，各项成本管控目标更加明确，管理流程更加科学，充分发挥矿领导、科室的成本管控责任，有效堵塞了管理漏洞，减少了浪费现象发生。

1.全面成本预算原则

统筹规划原则。全面成本预算与控制应紧密结合矿井年度采掘接替及重大灾害治理工程计划，按照经营服务生产，生产引导经营的理念，形成生产与经营互动联动机制，最终实现全年经营指标的完成。

分级分类管理原则。全面成本预算与控制按照工程责任主体及业务成本对象划分管理责任，实施内部横向切块、纵向分解，逐级汇总，综合平衡。

客观公正的原则。全面成本预算与控制对于各级各类管控目标的确定充分参考业务主管部门上报数据，紧密联系安全生产实际情况，在矿井年度规划及经营目标实现的前提下，以收定支、以控压支，严格把可控投入控制在合理范围之内。各项预算及考核在全矿范围内公布，严禁无手续调整。

预算刚性与调控原则。全面成本预算与控制对于各级各类管控目标的确定充分参考业务主管部门上报数据，紧密联系安全生产实际情况，在矿井年度规划及经营目标实现的前提下，以收定支、以控压支，严格把可控投入控制在合理范围之内。各项预算及考核在全矿范围内公布，严禁无手续调整。

2.全面成本预算管理模式

横向切块管理。依据集团公司下达的成本指标，按倒推法对成本指标进行切块分解，横向落实到各职能科室和责任人员，由各科室进行分解控制，归口管理。

纵向层层落实。实行四级管控：矿管控科室，科室管控系统区队，区队管控班组，班组管控个人。

3.全面成本预算管理内容

生产计划 生产计划是成本预算的基础，矿井生产计划相关内容主要包括中长期规划及采掘接替计划、重大灾害治理计划、机电运输工程计划、安全生产标准化及环保工作计划以及属于成本性支出的土建、修理、机电安装、信息系统建设等计划。

收入预算

1、煤炭销售收入。煤炭销售收入为矿井主营业收入，主要指商品煤不含税销售收入。按照矿井洗选结构，分为末原煤、末精煤、中小块、粒煤、煤泥、中煤等销售收入。

2、其他收入预算。其他收入预算主要包含矸石等副产品、废旧物资等销售收入。

成本预算。成本预算内容主要包括：全材料成本、人工成本、电力成本、租赁、加工修理预算、折旧费用、无形资产摊销、地面塌陷赔偿费、客运费、班中餐、资源成本及采矿权使用费、办公费、业务招待费、差旅费、会议费、实验检验费、技术服务费、运输装卸费、托管费用、其他费用等。

主营业外成本、税金及附加。主要由财务科根据相关税率、关联经营指标及充分考虑偶发性的条件下进行预算。

利润预算。由财务科按照公司财务部相关考核办法做好利润预算工作，确保考核利润完成公司月度计划。

4.全面成本预算管理流程

陈四楼煤矿全面成本预算管理采取纵横结合、分级分类编制汇总的模式进行，基本流程如下：

公司生产经营指标下达后，经管科编制全面成本预算指标体系及预算方案，组织各业务科室召开预算分解会议，就成本预算分解原则、分工及预算方法进行安排部署。

各单位根据分管生产经营指标历史数据及当年指标计划分工到专业、岗位，开展测算，成本预算一般采用零基预算，并用技术经济法测算，特殊情况下可使用增量预算和统计分析法测算。各科室完成预算编制后应首先内部汇总，开展讨论分析，确保预算科学性与先进性，报请分管矿领导审核同意后报成本预算管理办公室汇总。

管理办公室对各单位上报数据进行逐一审核，提出修改意见，逐级反馈，形成矿井年度成本建议预算，经矿领导班子会议讨论同意后上报公司审批

公司下发正式生产经营指标后，管理办公室结合公司指标对矿井年度成本预算进行适度修订，预算修订应充分考虑矿井近三年成本管控水平及公司下发指标，确保完成公司年度成本考核指标。

管理办公室牵头召开矿井年度成本预算分解汇报会议，汇报成本预算测算思路，明确成本变量和大额特例，经与会领导审议后形成矿井年度成本预算。

管理办公室将经矿班子审批后的全面成本预算与控制方案以正式文件下达至各单位

成本预算一旦下发，应严格执行，在执行过程中因国家及公司政策调整，矿井采掘接替计划变化，新技术、新工艺、新设备的应用等原因需要调整预算的，由业务科室结合相关技术参数出具预算初稿，并经提交纸质申请并经管科、分管矿领导、经营矿长、党委书记、矿长审核审批同意后，报管理办公室审核进行预算调整。无相关手续的一律不予调整。

因施工需要及相关成本增量因素影响，需要对单位预算进行调整时必须遵循“两调一定”的预算原则进行考核调整，但财务部门要做好财务入账管理及利润测算，确保单位成本及利润指标完成。

基于内部市场化管理开展区队成本管理

陈四楼煤矿通过内部市场化管理开展区队、班组成本管控，由矿经管科牵头管理，其他成本管控科室参与。依据基层区队生产作业确定其包括材料费收入、人工费收入、加工费收入、电费收入、租赁费收入、运输费收入等，根据内部市场化管理系统、机电一体化管理系统等确认区队费用收支，通过“收入-支出”来确定区队工资额度。

在该模式下，基层区队想要提高员工收入，就要通过优化生产组织提高生效率，控制作业成本降低消耗费用的支出，这样就可以激发区队内在管理潜力，在内部市场化管理机制下实现降本增效。

1.区队市场化管理成本核算内容

主要内容包括材料费、人工费、租赁费、电费、机加工费、运输费、维修费等。各成本管控科室根据自身业务范围下发相关管理办法和结算机制，依据管理办法要求对基层区队进行日常成本管理和考核，考核结果报送到经管科，由经管科统一进行汇总。

2.核算方式及分工

陈四楼煤矿以内部市场化机制为基础，实施信息化核算管理，以该矿经管科为牵头单位，其他成本管控科室参与，根据各单位成本管控管理职责，利用矿井内部市场化管理辅助系统开展网上核算。

3.核算流程

核算准备：生产科在系统中填制生产验收单，并就分管自由参数取值进行录入确认；机电科录入各类定额核算所需分管自由参数取值，并审核确认；各单位单项工程在系统内按要求填制申请单、验收单，相关科室审批结束；服务公司完成加工单、设备修理验收单的填制，各单位审核结束。

核算管理：经管科根据生产科、机电科提供资料完成各单位定额收入及单项人工费的核算工作；经管科完成单项工程终审；机电科完成区队电费消耗统计及设备租赁费核算工作；供应科完成单体租赁费核算工作；调度室完成煤质考核核算；相关科室报送其他单项奖罚考核并报送资料到经管科；安检科完成安全结构工资核算；培训科完成学习培训工资核算；经管科完成结算工作，出相关报表。

结果应用：经管科根据核算结果结算各单位工资收入，由劳资科结算到区队；区队在通过区队内部市场化管理进一步结算到班组、个人。

通过内部市场化核算，陈四楼煤矿完善了煤矿企业内部收益分配结构，形成了一条内部市场交易链条。在内部市场化条件下，市场交易链上的每个节点都是一个独立市场主体，为提高自身收益，各市场主体均要积极挖掘内部潜力，通过提升生产工艺，提高生产效率，降低消耗实现收入提高，并最终全面实现矿井降本增效。

充分发挥修旧利废在成本管控中的关键作用

在煤炭生产过程中，由于原生产材料并不转化成产品实体，大多数辅助性生产材料可回收利用，所以加强修旧利废和周转材料复用工作，可有效分摊单次材料使用费用，降低总体成本的投入。为此，陈四楼煤矿高度重视修旧利废在成本管控中的关键作用，采取一系列措施减少新材料使用。

1、加强思想宣传教育：充分利用煤矿生产材料可重复使用的特殊性，高度重视修旧利废和材料周转复用工作，积极引导员工牢固树立“节能就等同于增收，修旧就是增效”的观念，不断增强全员降本增效意识，养成挖潜增效的习惯，让节约意识变成自觉行动。开展典型引导，广泛宣传开展修旧利废、节能降耗工作的重要意义，对如何创效、怎样节约用料等方法进行宣贯，教育引导管理人员和职工增强成本意识，树立成本观念，从本职工作做起，从每一件小事做起，杜绝一切不必要的消耗或浪费，为矿井修旧利废工作的开展打下良好的意识基础。

2、做好制度保障工作：为强化材料日常管理，规范材料管理相关流程，提升材料管理水平，明确各成本管控科室责任，陈四楼煤矿下发了《材料管理制度》、《物资回收复用管理制度》、《周转材料管理制度》等材料管理文件，在文件中明确规定了各成本管控科室责任及管理流程。同时矿井给材料管控科室下达周转复用材料月度考核目标，激励各单位积极使用回收复用材料，减少新材料的投入。

3、细化管理责任：为进一步加大修旧利废工作力度，使材料回收、修理、复用成为工作常态，能够真正落在实处，陈四楼煤矿优化材料管理流程，改进修旧利废管理模式，根据煤矿材料投入的特性，将矿井材料管理责任分解到各个成本管控科室，同时将物资回收复用及修旧利废管理的责任也分解到各科室，要求各成本管控科室加大对基层区队修旧利废工作的管理。

4、提高周转材料周转率：由于煤矿生产的特殊性，大多数辅助性生产材料可直接或经过简单修复反复投入使用。针对此类周转材料，陈四楼煤矿制定周转材料管理制度，加强对周转材料的周转管理，通过科学安排材料的周转调度，在只需补充少量损耗的基础上即可满足生产需求。为了做好材料周转，优化周转材料存放布局，按照“关远开近，尽可能同水平布置”原则设置井下周转料料场，实行“菜单式回收”管理，将可直接周转材料尽可能就近存放于使用单位附近，减少材料周转提升环节，既能降低矿井运输成本，又可提高材料周转使用效率。

5、加强回收率考核：为提高材料使用效率，杜绝井下材料随意丢弃的现象，陈四楼煤矿由经管科牵头，各成本管控科室参与，对矿井投入材料进行归类研究分析，制定各项材料的回收台帐。原则上要求井下所有使用的非消耗性材料均要进行回收，通过对矿井在用所有材料进行梳理，把材料划分出可周转材料及可复用材料，并分别明确材料回收责任单位、管理科室、回收地点和回收率，便于区队及时回收上交材料及科室监督管理。各类材料回收考核对区队、分管科室做到同奖同罚，材料回收率达不到考核要求的，按材料原值的1.5倍进行罚款，超过回收率的按原值0.5倍进行奖励。对井下责任区域内出现的随意丢弃的材料，按原值的100%对责任单位进行处罚。区队上交的回收材料如具备直接复用条件的，由经管科或机电科入库备发，需要修复的由服务公司分类修复后入库备发，不具备修复价值或无法修复的，存放于废料场以废铁名义进行拍卖。

6、加强回收复用台账管理，实现信息共享。材料回收、修复不是目的，只有将回收、修复的材料再次用于井下生产，才能够实现修旧利废效益，为此，陈四楼煤矿由经管科牵头做好回收、修复材料的库存管理，将西料场作为回收、修复物资主要存放料场，并完善回收材料回收台账、发放台账和收发存台账，做到材料出入库日清日结，明确回收、修复材料存量，并利用矿井《材料管理周报》每周五在矿内部办公网公布，供区队领料、成本管控科室批料使用，确保有旧不用新，有旧不批新，进一步降低材料的投入。

7、创新材料修复渠道：为提高材料修复效率，陈四楼煤矿积极开展材料修复工作，不断改进材料修复工艺，扩大材料修复范围，在引进新设备新工艺的同时，发掘内部技术人员潜力，研究发明材料修复专用工具，提高材料修复效率。

8、开展复用计划管理：为了加强各单位复用旧材料的责任感，陈四楼煤矿根据各使用区队和各科室分管材料种类及复用特点，为每个单位制定了矿井月度周转复用考核目标并落实责任，完成计划奖励，完不成计划罚款，督促科室区队积极开展材料复用工作。

9、规范修旧利废奖励发放：修旧利废工作需要区队积极主动使用修复材料，为此在加强思想教育的同时，陈四楼煤矿将修旧利废工作纳入综合绩效考核进行奖励。为了使有限的奖励资金充分发挥效益，陈四楼煤矿特制定了修旧利废奖励指导办法，要求区队参照矿制度要求完善本队修旧利废工作制度内容，对修旧利废工作有突出贡献人员进行奖励，使得各级员工都能够积极参与到修旧利废工作中。

10、优化人力资源，加强修旧利废工作。修旧利废工作需要人力的投入，但当前环境下各单位都在精简人员，为此为了做深做细修旧利废工作，陈四楼煤矿积极挖掘人力资源边角料，借助外力大力开展修旧利废工作。

11、开展修旧利废金点子征集工作。为了使活动的开展取得实效，该矿成立了领导小组，设立了修旧利废“金点子”征集活动办公室，负责征集活动的组织和评选等工作。活动要求全矿干部职工要认清形式，解放思想、发扬“我靠企业生存，企业靠我发展”的主人翁精神，充分发挥广大干部职工的聪明才智，坚定信心、集思广益、理清思路，不断总结，牢固树立时时抓安全、处处降成本工作意识，按照“三严三实”的要求，出真招、干实事、见实效，以修旧利废、周转材料回收复用为切入点，找出有利于企业降本增效的好做法、好措施。活动结束后，该矿对征集到的“金点子”进行综合评选，并根据“金点子”的经济效益、推广价值和创新效益进行表彰奖励。

开发经营一体化管理系统提升成本管控效率

针对矿井月度考核涉及信息量非常大及采用传统人工管控难度非常大等问题，陈四楼煤矿积极开发出一套经营一体化管理的系统来提升成本管控效率，将全面预算、作业成本及市场化三者融合的成本管控体系职责和成本管控指标分为四个大项，209个小项，针对各项指标开展年度及月度预算，用作业成本将成本管控指标和矿井生产计划前关联，然后进行月度考核。

通过采用国内先进煤矿结自身经营管理模式，陈四楼煤矿再次对矿井管理进行改良优化，从生产计划到工资分配，形成了全过程信息化的管理体系模式。

煤矿生产计划将生产计划分为常规生产计划，单项工程计划两部分，常规生产计划又包括采煤计划、掘进计划、开拓计划、防治水计划四部分，根据生产任务、定员、生产接替计划汇总成科室与区队费用预算的管理依据。在经营管理中对区队、班组进行成本管控，经核算后与个人工资结算进行直接挂钩，详见图4。

通过图4可以看出，陈四楼煤矿经营一体化管理系统，是以PQP(Process流程、Quota定额、Performance绩效)为管理基础，以计划、预算、定额、基础、管理、单项工程、机加工等为管理模块，与矿井开发的物资供应系统、财务管理系统、人力资源管理系统等实现信息资源共享，为煤矿企业提供了一个全面实现内部经营精细化管理，保障企业持续发展的辅助管理平台。

六、结论与评价

通过全面预算、作业成本及市场化三者融合成本管控模式的运行，陈四楼煤矿克服了生产材料不断上涨、员工工资水平逐年提升、安全投入不断加大等不利因素，确保完成每年公司下发的成本考核指标。

通过实施新的成本管控体系，矿井生产经营管理人员成本管控意识得到提高，员工参与成本管理的积极性进一步上升，在安全生产成本逐步上升，矿井生产条件逐年变差的不利因素下，实现了生产成本的逐年下降。进一步提升了经营管理人员管理理念，提高了从业人员成本管控积极性，矿井整体成本管控水平得以提升，从源头开展成本管控工作，基于生产全过程开展成本管控等思想得以贯彻落实，落地生根，矿井市场应变能力得到增强。

该体系的建立，把原来生产经营管理部门、生产区队、后勤保障部门等相互之间形成一个环环相扣的链条，转变成一种市场关系，在逐步完善内部价格体系的同时使市场无处不在、价格无处不在，使各基层单位提高了经营自主权，增加了基层单位的留存收益，进一步推进了煤炭企业各部门以及员工的创造力。管理模式的转变使得员工深切认识到，不管是生产费用的超节，还是生产指标的完成情况，都直接影响自身的工资收益，从而使单纯的行政管理变为员工的自我管理，能够使企业更好适应市场形势变化，提升企业盈利能力。

致谢

非常感谢同事们在撰写论文时给予的帮助，感谢领导们给予的支持，感谢帮忙收集资料数据文献的朋友们，正是由于你们一丝不苟的敬业精神，让我砥砺前行，持续进步。

非常感谢在我们撰写论文中给予帮助的人们，正是由于你们的关怀和鼓励才有了让我们不断前行的动力。

参考文献

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